1、机会主义导向而非战略导向的思维方式

　　养生堂几乎所有的产品线都是按照机会主义的思维进行规划，机会主义的思维下的典型表现就是只看重新产品所在行业的高成长性与低竞争强度。养生堂在娃哈哈和乐百氏初步培育了瓶装水的消费习惯，行业高速成长的时候推出农夫山泉；因为羡慕箭牌口香糖等口腔清新类产品巨大的市场容量和巨额利润而推出的清嘴含片；在汇源、统一鲜橙多催熟了果汁消费热潮后开始生产农夫果园。

　　从单品看，都抓住了行

　　养生堂背离了基于无形资产（品牌、渠道、人才与经验体系）充分利用与反哺的新产品战略选择理论。其实，养生堂在10年前就应该注重新产品能否强化母品牌，以及是否能够不断充分利用与反哺既有渠道、团队能力等无形资产，以滚雪球效应建立起强势的无形资产与核心竞争力。

　　2、缺乏聚焦与持续的战略耐力

　　养生堂缺乏战略聚焦与耐力，在一个新产品与品类获得初步成功未做深做透就去追逐一个新的热点，所以除了龟鳖丸在行业唱独角戏而成为行业数一数二外，没有任何别的产品做到行业顶尖。有媒介报道“养生堂的当家人钟睒睒不过是一个不负责任的风流父亲，养了一大群儿子，却个个在刚要开始发育的阶段就被晾在一边。钟睒睒最擅长的东西，是把一个新的产品从0打到10％，而不是从10％打到40％。”比如，养生堂的清嘴含片在市场导入初期非常成功，由于产品形态不容易做大，但积累的品牌资产与渠道资源非常适合在口香糖、益牙木糖醇等领域做大。在这个领域深耕至少比资源又投到母亲牛肉棒、成人维生素、成长快乐维生素的比较收益会更高，如今好丽友、雅客的益牙木糖醇都是企业的主要赢利产品。但清嘴含片没有延伸到相关品类，单一产品支撑一个品牌，品牌传播的投入有限，品牌传播刺激消费者心智的频次与声量较低，没有大品牌的气质，随着品牌的闪光点在上市时带来的新鲜感与日衰减，销量必然下滑。

　　钟睒睒开创品类的能力非常强，而且十分成功，这正是他最大的长处。但另一方面，当他把这种开创品类的能力变成企业成长的模式，他又被自己的这种长处束缚住了。钟睒睒成功在这个地方，但局限也在这个地方。他犯了一个常识性的错误，一口井再挖一会就能涌出清泉的时候，他却放弃开挖新井。钟睒睒俨然陶醉于自己一个个新品开发的创意带来的“成就感”中。而事实上，在食品饮料业，单品没有成为行业的数一数二，很难有联想的利润率。这又导致养生堂在推出新品时，投入的火力与持续力总是不如娃哈哈。

　　3、极端化理解品牌的单一性理论

　　特劳特的定位理论要求品牌要有清晰单一的定位，但被中国的很多专家与企业家误读了。品牌的单一性理论认为“成功品牌在消费者心智中要有一个单一纯正、明确清晰的定位，而品牌延伸使原本清晰的形象与个性变得模糊不清了”。很多人曲解了品牌定位的单一性理论，这里的单一性并非仅仅指品牌对应于单一的具体产品，更多地是指品牌只能有单一的形象定位和核心价值。当这一核心价值能包容多种产品时，就能进行品牌延伸。雀巢品牌联想到具体产品时与咖啡联结很紧密，消费者一提起雀巢首先想到的是咖啡，这仅是雀巢的品牌资产与核心价值之一。雀巢还意味着“国际级的优秀品质、温馨、有亲和力”，这些才是品牌核心价值的主体部分，能包容咖啡、奶粉、冰淇琳、柠檬茶等许多产品。故雀巢品牌延伸到系列食品都广为消费者接受。

　　如果极端地理解品牌定位的单一性，一个品牌只能对应于一种具体的产品。那么就会得出这样的结论：毛主席是伟大的革命家，就不可能同时是优秀的政治家、军事家、哲学家、思想家和杰出的诗人。这显然与事实不符。这个世界处于中间状态而生命力又很旺盛的事物是很多的，纯之又纯的东西其实也是不存在的。养生堂可能误解了品牌的单一性理论，所以几乎每发展一个新产品就推出一个新品牌。

　　4、对行业本质缺乏深刻认识——食品饮料行业始终是一个规模行业、而非溢价行业

　　食品饮料行业总体而言是一个规模行业、而非溢价行业，如果汁、牛肉干是很难象名表、汽车、手提袋、服饰那样获得高溢价。虽然达能的依云、雀巢的巴黎水有较高额溢价能力，但这只是个案，它们的绝大多数产品都溢价能力一般。

　　而养生堂一直坚持溢价战略，即同样的产品要比娃哈哈、康师傅零售价高出10-20%虽然养生堂以非凡的创造力给产品挖掘了鲜明的差异与生动化的概念，但主要的价值在于吸引眼球、低成本传播、获得消费者的认同与喜欢，难以支持这么高的溢价。所以，养生堂的定价策略导致很多销售机会的丧失。因为聪明的消费者基本能明白很多产品之间的差异是不大的，再加上娃哈哈也是消费者心目中的值得信赖的大品牌，当看到养生堂的“水溶C100”要比娃哈哈的“hello C”贵0.5元时，大多数消费者都豪不犹豫地选中娃哈哈。这导致娃哈哈的很多产品非常容易获得规模效益。